Texto completo y análisis del discurso del CEO de SanDisk en la 42.ª Conferencia Anual de Decisiones Estratégicas de Bernstein

Autor: invest wallstreet

El contenido principal del discurso del CEO de SanDisk, David Goeckeler, en la 42.ª Conferencia Anual de Decisiones Estratégicas de Bernstein, celebrada el 28 de mayo, giró en torno a cinco temas estratégicos clave: los centros de datos se convertirán por primera vez en el mayor mercado para NAND, la remodelación del nuevo modelo de negocio de LTA, la disciplina en la restricción de la oferta, la mejora continua de la cartera tecnológica y la construcción de la narrativa industrial de la "des-ciclicidad" de NAND.

I. Resumen de los puntos clave

1. El auge del mercado de centros de datos impulsado por la IA

Goeckeler articuló claramente los cambios estructurales que se están produciendo en el mercado de memoria flash NAND durante su discurso. El juicio central es que se espera que los centros de datos superen al mercado móvil por primera vez en 2026 (año natural), convirtiéndose en el mayor mercado de aplicaciones para la memoria flash NAND. Esto marca el fin del ciclo de almacenamiento dominado por los teléfonos inteligentes y los PC durante más de una década, siendo el desarrollo de la infraestructura de IA el nuevo motor principal de crecimiento. Las previsiones de demanda de los clientes se han extendido hasta 2028, y esta visibilidad de la demanda sin precedentes ha llevado a la empresa a entablar debates profundos con los clientes sobre acuerdos de suministro que van de uno a cinco años.

2. Transformación de los modelos de negocio mediante acuerdos de suministro a largo plazo

El contenido más estratégico de este discurso es que SanDisk está realizando una transición completa desde el modelo tradicional de negociación de precios trimestrales en la industria NAND hacia un nuevo modelo de negocio centrado en acuerdos de suministro a largo plazo (LTA). Goeckeler afirmó que la empresa se esfuerza por establecer contratos plurianuales que "puedan equilibrar una demanda predecible con retornos económicos atractivos", transformando los acuerdos a largo plazo de herramientas de negociación de precios en mecanismos clave de garantía de suministro. Señaló explícitamente que el objetivo principal de la empresa es "maximizar dos cosas: lograr retornos financieros altamente atractivos y hacerlos sostenibles".

El CFO Luis Visoso añadió que los clientes dispuestos a asumir compromisos a largo plazo recibirán una asignación prioritaria en un entorno de oferta limitada, mientras que los clientes que insistan en negociaciones trimestrales podrían enfrentarse a restricciones de suministro. Esta estrategia demuestra claramente la intención estratégica de la empresa de aprovechar la escasez como palanca para obligar a los clientes a aceptar el nuevo modelo de negocio. Según los informes financieros, SanDisk ha firmado cinco acuerdos de suministro a largo plazo acumulados para el año fiscal 2026, tres de los cuales se firmaron en el tercer trimestre y dos adicionales se añadieron a principios del cuarto trimestre, con algunos acuerdos extendiéndose más allá de 2030.

3. Estrategia de oferta disciplinada: rechazo a la expansión ciega

En el contexto de una demanda extremadamente fuerte, Goeckeler mostró una restricción estratégica significativa que difiere del comportamiento de los gigantes de la industria en ciclos de almacenamiento anteriores. Enfatizó que cualquier aumento sustancial en el gasto de capital requiere un alto nivel de confianza en la demanda plurianual a niveles de precios atractivos. La empresa se adhiere a su plan original de gasto de capital de crecimiento de un solo dígito medio-alto y no ha ampliado la producción debido a los picos de precios a corto plazo, al tiempo que descarta las especulaciones del mercado sobre el despliegue prematuro de la tecnología BiCS10, afirmando que los planes de capacidad existentes son suficientes para satisfacer la demanda. Esta gestión disciplinada de la oferta esencialmente extrae lecciones de la "expansión ciega que conduce a guerras de precios" de la industria del almacenamiento en el pasado.

4. Diseño de la cartera de tecnología y productos

En cuanto a productos y tecnología, Goeckeler reveló varios desarrollos clave: la empresa espera terminar el año fiscal 2026 con BiCS8 como el nodo tecnológico dominante; está colaborando con clientes de hiperescala para certificar nuevos productos, incluido un SSD empresarial QLC de 128 TB llamado "Stargate", que aún no ha comenzado los envíos de ingresos pero ha entrado en la fase de certificación; la empresa también está desarrollando tecnología de memoria flash de gran ancho de banda en colaboración con SK Hynix para cargas de trabajo de inferencia de IA, supuestamente con una densidad diez veces mayor que las alternativas, con chips prototipo que se espera lanzar a finales de 2026 para pruebas de clientes aproximadamente un año después. Además, SanDisk ha extendido su acuerdo de empresa conjunta con Kioxia por cinco años, asegurando que la capacidad de fabricación continúe hasta 2034, lo que permite a la empresa invertir en I+D a un nivel comparable al de los competidores con mayor cuota de mercado mientras mantiene el liderazgo en costes.

5. La disciplina del lado de la oferta remodela el panorama industrial

Goeckeler declaró explícitamente en su discurso que la actual escasez en el mercado NAND es un cambio estructural impulsado por la demanda real, en lugar de una fluctuación cíclica temporal. Este juicio es la base fundamental para una serie de ajustes estratégicos por parte de SanDisk. La demanda de almacenamiento impulsada por la IA está remodelando la cadena de valor de NAND, empujando la demanda significativamente por encima de la oferta, y se espera que este desequilibrio persista más allá del año natural 2026. Además, otros datos clave respaldan esta conclusión: no habrá aumentos de capacidad de obleas NAND entre 2026 y 2027, mientras que se espera que la demanda se expanda más de un 20% en 2026. Este desajuste continuo entre oferta y demanda está impulsando los precios de NAND a niveles sin precedentes.

Cabe destacar que el precio de NAND MLC de 128 Gb aumentó de 2,18 $ a principios de 2025 a 17,73 $ en marzo de 2026, con los precios de contrato de flash NAND del segundo trimestre aumentando aproximadamente entre un 70% y un 75%, superando el aumento de DRAM del 58% al 63% durante el mismo período. En este contexto, Goeckeler enfatizó en su discurso que el enfoque estratégico de la empresa ha cambiado de buscar el volumen de envíos a crear beneficios sostenibles, cediendo activamente el mercado de consumo de bajo margen y centrándose plenamente en SSD empresariales de gama alta para centros de datos.

II. Interpretación de la intención estratégica profunda

1. Retorno al posicionamiento estratégico tras la desinversión

Para entender el significado estratégico de este discurso, es esencial revisar la historia reciente de SanDisk. SanDisk se separó oficialmente de Western Digital el 24 de febrero de 2025, bajo la presión de inversores activistas como Elliott Management; la lógica central era eliminar el "descuento de conglomerado" que anteriormente ocultaba el potencial del negocio Flash debido al negocio de HDD, permitiendo que ambos se convirtieran en objetivos más puros en el superciclo de la IA. El propio Goeckeler fue una figura clave en liderar la escisión de SanDisk y posteriormente servir como su presidente y CEO independiente, y su articulación de la dirección estratégica futura de la empresa conlleva naturalmente la importante misión de sentar las bases para el posicionamiento de SanDisk tras la independencia y remodelar las expectativas del mercado.

2. Construcción de la narrativa de la "des-ciclicidad" de NAND

La narrativa estratégica más controvertida pero central en el discurso de Goeckeler es su juicio de que NAND se está desprendiendo de sus atributos cíclicos tradicionales, convirtiéndose en una industria que es "más resistente, estructuralmente más atractiva y con mayores retornos medios a largo plazo". La dirección también declaró en el discurso que NAND está siendo redefinida como "un componente clave de la infraestructura de IA", en lugar de un producto cíclico tradicional.

Esta narrativa ha provocado una fuerte reacción en los mercados de capitales. El mercado ha elevado el retorno de SanDisk en lo que va de año a más del 356% basándose en la lógica de que "NAND ha logrado la des-ciclicidad a través de contratos a largo plazo con proveedores de nube de hiperescala", con el precio de las acciones disparándose desde aproximadamente 33 $ por acción en el momento de la escisión a 1406 $ (a principios de mayo de 2026). Evercore ISI inició la cobertura de SanDisk con una calificación de rendimiento superior, estableciendo un precio objetivo de mercado alcista de 2600 $; Bernstein proporcionó un precio objetivo extremo de 3000 $, elevando su precio objetivo de 1250 $ a 1700 $.

Sin embargo, la autenticidad de esta "narrativa de des-ciclicidad" todavía enfrenta desafíos considerables. El mercado generalmente cree que la relación P/E no GAAP de SanDisk ha alcanzado 40,36, significativamente más alta que el nivel de 26,30 de Micron, lo que indica una prima de valoración sustancial. Más importante aún, el defecto central de estos acuerdos a largo plazo es que una parte de los contratos a largo plazo emplea un mecanismo de fijación de precios flotante; esto significa que, si bien aproximadamente 42 mil millones de dólares en garantías financieras (RPO) pueden evitar los incumplimientos de los clientes, no pueden proteger contra las caídas de precios. Una vez que las nuevas capacidades de Samsung y SK Hynix (como NAND de 321 capas) se lancen entre 2026 y 2027, los precios flotantes se volverán a fijar junto con el mercado al contado, y la sostenibilidad de la demanda a largo plazo aún no se ha verificado finalmente.

III. Antecedentes financieros y de rendimiento

El crecimiento explosivo de los datos financieros recientes de SanDisk es un antecedente clave para entender la confianza y el tono de capital del discurso del CEO. Los ingresos de la empresa para el tercer trimestre del año fiscal 2026 (que finalizó en marzo de 2026) alcanzaron los 5950 millones de dólares, un aumento interanual del 252,1%, con ganancias por acción no GAAP disparándose a 23,41 $, superando significativamente las expectativas del mercado. Sin embargo, en lo que debería centrarse más es en que este rendimiento que supera las expectativas está impulsado principalmente por el poder de fijación de precios y la optimización de la cartera de productos, en lugar del crecimiento en el volumen de envíos; el volumen de envíos de bits fue en realidad plano interanual y bajó trimestralmente.

Aún más sorprendente es el margen bruto no GAAP que alcanza el 78,4%, superando con creces el nivel promedio histórico del 30% al 40% en la industria, marcando una de las subidas más pronunciadas en la historia de la industria de semiconductores. Sin embargo, mantener este nivel de margen bruto sin precedentes depende casi totalmente del aumento interanual del 645% del negocio de centros de datos, y la dirección mencionó explícitamente en la llamada de ganancias trimestrales que "no podemos satisfacer todas las demandas de nuestros clientes". La narrativa de escasez de suministro transmitida en el discurso es altamente consistente con estas asombrosas cifras financieras.

IV. Impacto de gran alcance en el panorama de la industria del almacenamiento

1. El modelo de la industria cambia de "guerras de precios" a "disciplina de suministro"

La disciplina de suministro de SanDisk (rechazar la expansión ciega y reconstruir las relaciones con los clientes a través de LTA) está remodelando el paradigma competitivo de toda la industria NAND. Si esta estrategia es adoptada y emulada por otros fabricantes importantes de NAND (incluidos Samsung, Micron, SK Hynix, etc.), podría significar que NAND se embarcará en una nueva curva de crecimiento caracterizada por una demanda estable y una capacidad controlable, contrastando fuertemente con las graves fluctuaciones cíclicas que han marcado constantemente a NAND desde su creación.

2. El poder de la industria se desplaza a los proveedores

En el contexto de la expansión de la infraestructura de IA, la posición estratégica de NAND como base para el almacenamiento de IA se ha elevado significativamente, y el poder de negociación entre los proveedores y los clientes de hiperescala ha cambiado. Los clientes están dispuestos a proporcionar previsiones de demanda que se extienden hasta 2028 y compromisos de suministro que duran hasta cinco años, lo que refleja que este cambio estructural es real. La señal industrial más central transmitida por el discurso de Goeckeler es esta: el almacenamiento ya no es solo un elemento de coste, sino un componente estratégico clave de la infraestructura de IA.

V. Perspectivas

Desde una perspectiva positiva, Goeckeler ha capturado efectivamente un cambio de demanda estructural real impulsado por la IA y ha transformado decisivamente a SanDisk de una empresa de almacenamiento diversificada a una empresa de juego puro altamente centrada en las necesidades de almacenamiento de IA. La escisión en sí, la firma de contratos a largo plazo, el crecimiento explosivo del negocio de centros de datos y la claridad de la hoja de ruta tecnológica: todos estos son cambios objetivos que ocurren en la realidad, en lugar de una mera exageración conceptual.

En general, el valor central del discurso de Goeckeler reside en que proporciona un marco narrativo altamente transparente y lógicamente claro para la transformación corporativa. Sin embargo, para los inversores y observadores de la industria, distinguir entre las narrativas de transformación empresarial genuinas en el discurso (el auge de los centros de datos, la disciplina de suministro, la remodelación de LTA) y las suposiciones de valoración aún no validadas ("des-ciclicidad", sostenibilidad del margen bruto del 78%) sigue siendo un requisito previo clave para tomar decisiones racionales.

Sandisk Corporation (SNDK) 42.ª Conferencia Anual de Decisiones Estratégicas de Bernstein

Participantes de la empresa

David V. Goeckeler - Presidente y CEO

Participantes de la conferencia telefónica

Mark Newman - Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Presentación

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Hola a todos, buenas tardes. Soy Mark Newman, analista de hardware de TI de EE. UU. en Bernstein. Me complace dar la bienvenida a David Goeckeler, presidente y CEO de SanDisk, quien anteriormente se desempeñó como CEO de Western Digital y lideró la escisión de SanDisk. Gracias por estar aquí de nuevo hoy, David.

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Me alegra estar aquí, Mark. Gracias por invitarnos.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Gracias.

David V. Goeckeler Presidente y CEO

¿Puedo empezar con un puerto seguro? Parece que debo hacerlo.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Claro, adelante.

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Claramente, solo yo puedo hacer esto. En la discusión de hoy, haré declaraciones prospectivas basadas en las suposiciones y expectativas actuales de la dirección, incluyendo sobre nuestra tecnología y cartera de productos, nuestros planes y rendimiento comercial, nuestras prioridades de asignación de capital, las tendencias y oportunidades del mercado, y nuestro rendimiento financiero futuro.

Estas declaraciones prospectivas están sujetas a riesgos e incertidumbres. No asumimos ninguna obligación de actualizar estas declaraciones. Para obtener más información sobre los riesgos e incertidumbres que podrían causar que los resultados reales difieran materialmente de las expectativas, consulte nuestro informe anual en el Formulario 10-K, los informes trimestrales en el Formulario 10-Q y otros documentos presentados ante la SEC.

También mencionaremos datos financieros no GAAP, y las conciliaciones entre el rendimiento GAAP y no GAAP se pueden encontrar en la sección de relaciones con inversores de nuestro sitio web.

Sesión de preguntas y respuestas

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Muchas gracias. Ahora que hemos cubierto eso, comenzaré la sesión de preguntas y respuestas. Tengo un montón de preguntas que hacer. Solo un recordatorio, todos deberían tener un enlace de Pigeonhole donde pueden enviar sus propias preguntas en cualquier momento. Tengo un iPad aquí, y comprobaré las preguntas entrantes. Si es posible, después de haber hecho algunas de mis propias preguntas, intentaré elegir algunas preguntas de la audiencia para hacerlas.

Quiero empezar con la demanda. Si pudiera hablar primero sobre la situación de la demanda, luego podemos discutir otros asuntos. Primero, con respecto a la demanda, dado el desarrollo actual de la IA y otras áreas como la móvil y de consumo, ¿puede describir el entorno de demanda que está viendo ahora? ¿Qué cambios han ocurrido en comparación con cuando discutimos la demanda por última vez, especialmente en términos de IA?

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Primero, quiero decir que esta es una de las razones por las que realmente amo este mercado y este negocio: hay muchos impulsores de la demanda. Quiero decir, NAND se utiliza en casi todas las tecnologías interesantes del mundo. Mercados inteligentes tradicionales, como teléfonos inteligentes, ordenadores personales, centros de datos (que obviamente están creciendo significativamente), y también se extiende a dispositivos IoT, automoción y robótica.

Simplemente continúa así. Es un mercado muy, muy diverso con muchos impulsores de la demanda. Estos impulsores cambian a diferentes velocidades. Creo que eso realmente hace de este un lugar muy, muy interesante para que una empresa como la nuestra haga crecer su negocio. Entonces, ¿qué está pasando ahora? Creo que no es un secreto. Los centros de datos están creciendo muy, muy rápidamente.

Si miramos hacia atrás a unos tres ciclos de pronóstico, inicialmente pensamos que el crecimiento en los centros de datos este año estaría en el rango del 20% medio. Luego elevamos el pronóstico al rango del 40% medio, luego al rango del 60% medio, y ahora lo hemos vuelto a elevar ligeramente. Si miramos cuánto crecerán los centros de datos en el año natural 2026.

Esto está sucediendo realmente. Claramente, es un motor importante del mercado, y están sucediendo muchas cosas. Pero otros mercados permanecen; la demanda en varios mercados sigue siendo fuerte. Ya sean PC o teléfonos inteligentes, seguimos manteniendo una buena comunicación con estos clientes, incluidos los de los sectores de automoción e IoT. Creo que el entorno general de la demanda es muy robusto.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Quiero decir, dado que la IA es tan fuerte, con el crecimiento de los centros de datos superando el 60%, otras partes del mercado están siendo un poco desplazadas. Eso podría ser parte de lo que estamos viendo. ¿Cómo articularía eso?

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Ya ve, quiero decir, es un mercado, ¿verdad? Creo que los mercados siempre racionalizan la oferta y la demanda. Siempre se mantienen en equilibrio hasta cierto punto. Claramente, algunos lograrán la compensación a través de los precios. Y en este mercado, se están formando muchos entornos de demanda muy, muy atractivos. Esto es muy, muy emocionante.

Esto siempre afectará a otras partes del mercado que pueden no ser tan atractivas desde una perspectiva económica. Esta situación ocurre en cualquier mercado en cualquier momento. Simplemente estamos en... este es un gran mercado. Es un mercado muy líquido. Siempre conocemos los precios.

De hecho, este mercado se ha acostumbrado a participar constantemente en transacciones de precios, incluso en la parte contratada del mercado, donde los precios se fijan tradicionalmente cada trimestre, ¿verdad? Esto de hecho trae mucha volatilidad. Esta es una de las cosas de las que francamente queremos alejarnos. Creo que en cualquier mercado que crea continuamente muchos mercados direccionables (TAM) nuevos y atractivos, verá esta dinámica.

Ya ve, hablamos de esto un poco cuando entramos. Hace poco, estaba en Nueva York, y cuando completamos la escisión y lanzamos esta empresa, dije que invertiríamos para lograr un crecimiento de dos dígitos medios a altos.

Creíamos que nuestra opinión era... eso fue a principios de 2025. Esperábamos que para finales de 2025, los precios del mercado mostraran una inflexión al alza. Y hasta el verano pasado, la opinión generalizada era que esta era la opinión equivocada.

Vi informes más tarde (digamos, a finales del verano) diciendo, oh, SanDisk no cumpliría con su rendimiento en diciembre porque los precios caerían. Las cosas no se desarrollaron del todo como se esperaba. Creo que nadie podría haber anticipado que la demanda de los centros de datos sería tan feroz.

Pero creemos que este siempre ha sido un mercado muy bueno. Hemos estado invirtiendo para el crecimiento de este mercado. Tenemos que tomar decisiones de inversión muchos, muchos años antes de que aparezca la oferta real. Estamos invirtiendo fuertemente: gastos de capital en miles de millones, invirtiendo cientos de millones para mejorar la eficiencia de I+D. Por cierto, con respecto a la eficiencia de I+D y NAND, eso en sí mismo es un tema completo.

Es espectacular. Con cada nodo entregado, podemos lograr un crecimiento significativo a través de capacidad adicional. Pero hemos creído durante mucho tiempo con confianza que podemos expandir el tamaño del mercado, y estamos comprometidos a dejar que el mercado crezca a una tasa de dos dígitos medios a altos.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Volviendo a la demanda. Además de los números principales anunciados, ¿qué indicadores principales está observando, como la profundidad de la cartera de pedidos, las revisiones de las previsiones de los clientes, las actividades de calificación? ¿Qué está observando para asegurarle de manera más convincente que este ciclo de demanda actual tiene durabilidad? Porque claramente, dados los precios actuales, la demanda supera con creces la oferta.

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Sí. Lo que queremos ver es cómo será ese entorno en el próximo período; mi punto es, por ejemplo, hace unos meses invertimos 1000 millones de dólares para extender nuestro acuerdo con Kioxia de 2030 a 2034; ese es un acuerdo fantástico. Así que claramente, empezamos a pensar en cómo se verá la demanda en el futuro lejano.

Para responder a su pregunta, tenemos muchos métodos diferentes. Primero, hacemos mucha investigación de abajo hacia arriba, comunicándonos con los clientes para entender lo que están haciendo. Por ejemplo, en varios mercados como teléfonos inteligentes, ordenadores personales, etc. Tenemos relaciones cercanas con los clientes y sabemos qué dispositivos quieren lanzar en el futuro.

Tenemos nuestros juicios sobre cómo se verá la composición. Hemos realizado varios análisis de abajo hacia arriba de los principales mercados para evaluar qué impulsará el crecimiento de bits. Claramente estamos observando los gastos de capital. Quiero decir, los gastos de capital están aumentando en cada ciclo de ganancias, que es precisamente por lo que los números relacionados con los centros de datos están aumentando.

Sabemos que tenemos una comprensión bastante clara de cómo esto se relaciona con nuestro crecimiento en tecnología. Así que estos son los problemas a medio y largo plazo en los que nos estamos centrando en el lado de la demanda. Y luego estamos en el mercado todos los días. Quiero decir, estamos en diálogo con los clientes. Nos llaman para hablar sobre lo que necesitan ahora y en el futuro; claramente, también estamos discutiendo constantemente los precios.

Así que toda esta convergencia nos permite obtener información sobre hacia dónde se dirige el mercado.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Específicamente con respecto a la IA, hemos pasado por diferentes fases de entrenamiento de IA: los impactos iniciales impulsados por chatbots, seguidos de impactos de etapas más avanzadas, y ahora estamos entrando en la era de los agentes. ¿Cómo cree que estos cambios afectarán la demanda de NAND con el tiempo a medida que pasamos de las etapas iniciales a las posteriores?

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Siempre hemos creído que la inferencia es donde NAND realmente brilla. Así que tenemos que lograr eso. Quiero decir que en los primeros dos o tres años de IA, a menudo me hacían esta pregunta: ¿El desarrollo y despliegue de IA afectará al negocio de NAND? La respuesta siempre ha sido sí, lo hará, pero tenemos que lograr eso primero, ¿verdad?

Tienes que construir los modelos, desplegarlos, promoverlos y conseguir que los usuarios empiecen a usar la tecnología. Debe haber casos de uso valiosos que impulsen el uso. Creo que hemos superado esas etapas. Ahora estamos avanzando rápidamente en todo esto, y durante el último año, ha comenzado a ver su impacto.

Ese ha sido el caso. Está empezando a ver el impacto de NAND en las arquitecturas de inferencia. Creo que a medida que nuestros clientes comiencen a construir estas arquitecturas, pensará en cómo escalar la inferencia globalmente, ¿verdad?

En el entrenamiento, no necesita lograr un escalado global. Está entrenando a muchas personas muy inteligentes y una gran cantidad de infraestructura que respalda el entrenamiento. Pero en la inferencia, quiere escalarlo a las masas, por así decirlo. Miles de millones de personas usarán la inferencia hasta cierto punto.

Así que cuando pasa por ese proceso y escala algo así globalmente, debe tener economía. ¿Verdad? En cualquier etapa temprana de la tecnología, naturalmente quiere... cuando usted como tecnólogo hace estas cosas por primera vez o construye un mercado, a menudo usa todos los recursos que podría necesitar, casi llenando su arquitectura hasta el borde.

Dame toda la potencia de cómputo, dame toda la memoria, dame toda la energía, dame todos los recursos de red, dame todo lo que necesito, y luego quiero construir un sistema. Pero cuando quiere escalar ese sistema, necesita profundizar realmente en lo que necesita exactamente para escalar, y eso debe ser económicamente viable.

Porque si no es económicamente viable, claramente será demasiado caro. Eso significa que tiene que subir los precios. Eso significa que dará a otros la oportunidad de entrar y hacerlo de manera más económica, desplazándolo así del mercado. Así que estas decisiones son muy, muy significativas y muy, muy difíciles de tomar.

Creo que lo que ha sucedido durante el último año es que las personas responsables de hacer esto (esas increíbles empresas tecnológicas) tienen la rica experiencia para escalar la tecnología globalmente. Creo que esa ha sido la historia de los últimos 20 años.

Quiero decir, la distribución de la tecnología se ha vuelto casi completamente sin fricción, ¿verdad? Simplemente señala una URL en un dispositivo y obtiene la tecnología más increíble del mundo. No era así hace diez o veinte años cuando teníamos que enviarle cosas, o usted tenía que actualizar el software, y había todo tipo de fricciones en el sistema.

Todas esas fricciones se han eliminado, lo que significa que podemos desplegar tecnología a escala muy rápidamente, lo cual es asombroso, ¿no? Estamos presenciando todo esto de primera mano. Pero las personas responsables de este trabajo enfrentan una tarea muy, muy desalentadora porque los costes son extremadamente altos, y debe hacerlo de la manera más económica.

Así que esas personas han estado pasando por un proceso: ¿Cómo construyo esa arquitectura? Y aquí es donde NAND comienza a aparecer gradualmente. ¿Por qué? NAND es altamente escalable. Es la tecnología de semiconductores más escalable del mundo. Podemos proporcionar suministro, ¿verdad? Por lo tanto, a medida que los modelos se hacen más grandes, las longitudes de contexto se hacen más largas, todos estos factores lo están impulsando... si quiere hacer esto económicamente, debe usar tecnología más escalable. O incluso si solo quiere hacerlo, no hay suficiente de ninguna otra cosa, ¿verdad? DRAM es una tecnología excelente. HBM es una tecnología excelente. Tiene propiedades increíbles.

Su escala sigue siendo insuficiente para resolver los problemas de inferencia global. Así que creo que las empresas han estado descubriendo cuál es esa arquitectura y comenzando a escalarla y estudiar cómo la escalaremos. Esa es la razón detrás de la creciente demanda de NAND.

Descubro que cuando estudio esa arquitectura y ajusto con precisión los objetivos que quiero construir, mi demanda de NAND aumenta o disminuye, y la conclusión es que necesitamos más. Así que esto está impulsando el mercado y provocando que esos clientes vengan a nosotros y digan: "Oye, mira, estamos planeando para los próximos años; este es nuestro negocio".

Queremos entender sus planes para suministrarnos esta tecnología crítica años después. No queremos venir cada trimestre a hablar sobre precios y averiguar si hay suficiente suministro. Necesitamos saber ahora: ¿Puede suministrarme en 2028? ¿Puede suministrarme en 2029? Eso es lo que nos está impulsando a través de esta transformación integral.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Gracias. Estamos viendo una demanda increíble en este momento. Jensen Huang articuló esta visión de caché KV en el CES a principios de este año, que es aproximadamente equivalente a añadir unos 17 TB por GPU. ¿Ha visto esto? ¿Se refleja en sus datos de demanda? ¿Cree que esto tendrá un impacto adicional significativo en la demanda de NAND?

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Sí. Quiero decir, ese es exactamente el proceso que acabo de describir: la gente está diseñando sistemas y configurando sistemas. La caché KV está migrando a NAND porque tiene que escalar. Necesito tecnología de almacenamiento escalable, y esa es NAND. Dependiendo del caso de uso que esté construyendo, como sé que la gente quiere una medición muy clara de "si hago tanto de esto, obtendré tanto de aquello", pero no es tan simple.

Por ejemplo, necesita averiguar para qué caso de uso quiere construir y a qué escala expandirse; una vez que lo averigüe, puede diseñar la arquitectura para lograrlo. A medida que pasa por este proceso, habrá muchas variables. ¿Qué tan grande es el modelo que está usando, cuántos tokens hay, cuál es el tamaño de la caché KV? ¿O tiene una caché en algún lugar, y cuál es la tasa de aciertos de esa caché?

Tiene que pasar por este cálculo muy complejo, y hemos hecho algo de trabajo en esto y lo hemos compartido. Finalmente, llegará a cuánto NAND necesitará, y luego vendrá a nosotros o a nuestros pares y preguntará cómo obtener esa cantidad de NAND en los próximos años. Así que estamos muy seguros de esta visión.

Creo que esto es mucho más que una simple visión. Esto es lo que está sucediendo en la realidad, y ha estado sucediendo durante bastante tiempo porque las empresas necesitan llevar esta increíble tecnología de IA al terreno y escalarla para que todos podamos usarla.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Sí. Creo que quiere decir que esto se trata de densidad, ¿verdad? Densidad de flash NAND y DRAM. En términos de cuántos GB puede obtener por dólar y cuántos GB pueden caber por unidad de área, NAND es muy superior.

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Sí. Simplemente... podemos proporcionar más... podemos proporcionar más capacidad, sí, mayor densidad. Absolutamente correcto. Es una tecnología diferente. Aborda diferentes casos de uso. No es un sustituto, ni significa que uno sea mejor que el otro. Ese no es el punto en absoluto. Necesita ambos.

Y tiene que incorporar esta tecnología de almacenamiento altamente escalable como parte de esa arquitectura, que es también por lo que el número de centros de datos aumenta continuamente: a medida que la gente explora repetidamente cómo definir esa arquitectura y cómo escalarla, los requisitos de escala siguen aumentando, y los números siguen subiendo, impulsando así la demanda.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Ahora cambiando ligeramente a los precios, centrándose en los ASP en lugar de los LTA, solo mirando el entorno de precios de la industria. Para aquellos que no siguen de cerca a SanDisk, el trimestre pasado, el precio de venta promedio por GB de SanDisk aumentó aproximadamente un 140% trimestralmente.

Pero esa es mi estimación. No creo que realmente haya dado ese número exacto, pero es aproximadamente por ahí, lo cual es asombroso. Mi pregunta es, ¿cómo describiría el entorno de precios actual? Quiero decir, claramente, no es sostenible lograr un crecimiento trimestral del 100%; eso es insostenible. Pero ¿todavía ve que la fortaleza continúa en diferentes segmentos? ¿Los precios siguen en una tendencia al alza? ¿O cómo lo ve?

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Mire, quiero decir, ya hemos hecho predicciones sobre nuestros propios pronósticos. No voy a discutir cuál será el precio futuro. Mire, quiero decir, lo que queremos hacer es... lo más importante en nuestro negocio es crear tecnología muy valiosa. Todo comienza con la tecnología; siempre se trata de tecnología.

Si se encuentra creando productos excelentes que pueden satisfacer necesidades reales, entonces estamos en este viaje de explorar el valor de estas tecnologías. Y nuestro trabajo es hacer eso, y continuaremos haciéndolo.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Entendido. Bueno, la sorpresa es un poco fuerte. Bueno, entendido. Históricamente, los precios de NAND han sido bastante cíclicos, y hablaremos un poco sobre LTA más adelante. Además de LTA, ¿qué le da confianza en la sostenibilidad de los niveles de precios actuales, ya que hablaremos de LTA a continuación?

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Quiero decir, creo que esto realmente es... quiero decir, esto es en gran medida cómo veo mi trabajo: hacer que todo sea sostenible. Siento que esta ciclicidad es... quiero decir, he usado este término muchas veces; es increíblemente corrosiva. Estamos en una situación que parece que estamos tratando desesperadamente de sobrevivir en el lado de la oferta.

Estuve en esa situación en el 23 también. Hace un año, cuando fundamos la empresa, las valoraciones que la gente nos daba... sentí que eran muy bajas, y más tarde resultó ser cierto. Ahora estamos en la situación que acabamos de discutir, donde usted me preguntó sobre esa situación donde todos no están obteniendo lo que quieren.

Para mí, eso indica que nuestros incentivos están desalineados. Nuestro modelo de negocio también está desalineado. Así que creo que lo que estoy haciendo, lo que nuestro equipo está haciendo, si hay unas tres grandes cosas que debemos hacer, es en este negocio tecnológico... en realidad en cualquier negocio tecnológico.

Esto es lo que trato constantemente de equilibrar. Primero, debe lograr un retorno justo por lo que crea, ¿verdad? Estamos muy orgullosos de nuestra tecnología, pero es difícil de hacer. No solo estamos invirtiendo mucha propiedad intelectual (IP) en la construcción de NAND, sino también mucha IP en la construcción de sistemas. No solo tenemos un equipo de I+D; tenemos dos: uno para NAND y otro para SSD y todo el desarrollo y fabricación de productos; estas son cosas que también estamos haciendo.

Tenemos que invertir todos los gastos de capital para fabricar. ¿El backend? Sí, también hacemos el backend. En realidad tenemos un backend, así que hacemos todo el proceso. Claramente, tenemos muchos proveedores excelentes que nos proporcionan muchas tecnologías importantes que nos permiten hacer esto. Pero lo más importante, necesitamos lograr un retorno justo sobre las inversiones que hemos hecho durante mucho, mucho tiempo.

Así que esa es la primera cosa. Diría que ahora estamos bien en ese sentido. Francamente, durante mucho tiempo, no estábamos bien en ese sentido. Quiero decir, solo vuelva hace un año; la gente básicamente nos decía que no lo estábamos haciendo lo suficientemente bien en ese sentido porque no querían invertir en su empresa.

Así que esa es la primera cosa que tiene que hacer. La segunda cosa que realmente me preocupa es que necesitamos hacer algo sobre la ciclicidad, ¿verdad? Es demasiado dañina porque todos están esperando a ver cuándo vendrá la recesión. Tiene un buen trimestre, oh, solo está un trimestre más cerca de un mal trimestre; este tipo de psicología loca. La gente o no obtiene lo que necesita o tiene demasiado. Para mí, eso no es útil en absoluto.

Así que queremos hacer esto, y lo estamos logrando a través de prácticas comerciales. Por eso llamamos a estos nuevos modelos de negocio. ¿Cómo cambiamos la forma en que interactuamos con los clientes? Luego, en cualquier empresa tecnológica, la tercera cosa que necesita hacer es lograr el crecimiento, ¿verdad?

Entiende la economía correcta. Elimina los factores cíclicos o los trata de manera diferente, y luego debe crecer. Y en cada negocio tecnológico que he gestionado en mi carrera, el tercero es siempre el más difícil. El crecimiento es difícil, ¿verdad? Quiero decir, especialmente en esos negocios grandes y rentables, el crecimiento es difícil.

Pero hemos manejado ese, ¿verdad? Dijimos que nuestro crecimiento estaría en los dos dígitos medios a altos, y la gente diría, ¿no pueden crecer más rápido? Yo diría, déjenme resolver los dos primeros objetivos primero, y luego podemos empezar a hablar de esto. Así que equilibrar esta ecuación es muy difícil.

Si empieza a cambiar... puede hablar de uno de los tres por separado, pero debe discutir los tres juntos porque si empieza a ajustar uno, el otro cambiará en la dirección opuesta. Así que hemos estado trabajando duro para equilibrar toda esta ecuación y centrarnos en los tres.

Diría que lo más difícil de resolver es el problema del crecimiento, que es una gran ventaja para nosotros, ¿verdad? La gente siempre ama debatir: ¿deberían estar creciendo más rápido? Bueno, tal vez podríamos crecer más rápido, pero eso vendría a expensas de la eficiencia económica, que no es un buen intercambio desde una perspectiva de valoración.

¿Deberíamos centrarnos más en la economía, perseguir eso más y aceptar una mayor ciclicidad? Eso no parece un buen intercambio. Así que tiene que hacer los tres. Hemos estado... así es como pensamos. Al menos ese es mi pensamiento. Esto es también lo que estamos tratando de equilibrar. Es realmente interesante.

Creo que en este entorno, nuestro negocio está experimentando cambios muy significativos que realmente pueden abordar esos dos primeros problemas.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Esto es muy útil. Luego, profundizando más en el segundo punto, que son los acuerdos a largo plazo: el nuevo modelo de negocio que mencionó. ¿Puede ahora hablar sobre cómo se ven estos acuerdos en términos de sostenibilidad, compromisos de cantidad y estructuras de precios?

Si pudiera explicar lo que puede hacer, como cómo ve esos acuerdos y cómo es su progreso actual.

Sé que mencionó en la última conferencia telefónica que más de un tercio del volumen en estos acuerdos a largo plazo a los que se refiere proviene de esto. ¿Qué porcentaje espera que alcance? Sería útil si pudiera elaborar sobre eso.

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Sí. Así que hablemos de... usted acaba de mencionar un poco, y creo que todos entienden. Quiero decir, este ha sido tradicionalmente un negocio muy volátil, ¿verdad? De hecho, los precios cambian casi cada trimestre. Es un negocio difícil de planificar y difícil de predecir.

Y tradicionalmente, ha habido algunas situaciones con respecto a los acuerdos; por cierto, tenemos clientes muy notables. Quiero decir... esta es de nuevo una de las razones por las que este negocio es tan atractivo. Nuestros clientes son algunas de las empresas más envidiables del mundo. Realmente, les va increíblemente bien, ya sea en ordenadores personales, teléfonos inteligentes, centros de datos o cualquier otro campo; en general, lo que hacen nuestros clientes es increíble.

Pero la visión tradicional de los acuerdos a largo plazo es que primero me comprometeré a un volumen de suministro, y luego discutiremos los precios. Es decir, es mejor que nada, ¿verdad? Al menos entendemos que si se llega a un acuerdo de precios, sabemos cuánto volumen asignar a todos.

Pero queremos alejarnos de esa volatilidad. Entonces, ¿cómo pensamos sobre esto de manera diferente? Es por eso que... la idea de "largo plazo"... la industria ha lanzado muchos términos: acuerdos a largo plazo, NCNR, take-or-pay y varias otras cosas.

Y en mi experiencia durante los últimos dos años, tan pronto como menciona cualquiera de esos términos, la persona sentada frente a usted inmediatamente comenzará a decirle todas las razones por las que no funcionan. Así que hemos hecho una investigación profunda sobre esto.

Dijimos, escuche, lo que queremos hacer es alinear nuestro modelo de negocio con los modelos de negocio de nuestros clientes, ¿verdad? Y cada vez más clientes vienen a nosotros, especialmente después de que hemos certificado estas calificaciones de centros de datos. Piense en nuestro negocio de centros de datos que hemos estado desarrollando; estamos haciendo SSD de grado empresarial. Esto lleva varios años; es un proceso muy arduo. Luego comienza a interactuar con los clientes, lo que puede llevar dos años, para ayudarlos a entender lo que está haciendo, darles muestras, poner miles de dispositivos en laboratorios y dejar que funcionen durante un año para completar la certificación; es un proceso muy, muy difícil.

Así que al final de ese proceso, llegará una etapa en la que los clientes dirán, bueno, ha hecho un gran producto, ¿verdad? Hemos invertido mucho en esto. Hemos hecho un gran producto. Quiero comprarlo. Genial, ¿verdad? Y quiero comprar a largo plazo. Quiero seguir comprando durante los próximos cinco años porque mi... volviendo a lo que dijimos al principio. Estoy haciendo todo este trabajo, construyendo esta nueva tecnología.

Tengo una gran demanda de sus productos. No solo quiero comprar un poco este trimestre. Quiero que me diga que puede suministrarme durante los próximos cinco años. Así que, está bien, entonces dígame cuál es su demanda, y luego podemos empezar a hablar. Esto es en realidad un poco nuevo, ¿verdad? Porque suele ser así: le diré mi demanda para los próximos 12 meses, y luego hablaremos sobre precios cuatro veces al año.

Ahora es así, no, no, no, no. No quiero solo hablar de estos 12 meses. ¿Necesito saber si puedo obtener lo que necesito de usted dos, tres, cuatro años después? Porque cuando estoy construyendo, lo que ellos están construyendo es espectacular; es tecnología verdaderamente increíble. Así que empezaremos a discutir cómo alineamos los modelos de negocio, ¿verdad? Usted quiere consumir NAND, y yo quiero producir NAND.

Ahora, la forma en que produzco NAND resulta ser un modelo de negocio que puede ser muy diferente al suyo, ¿verdad? Tengo que invertir diez años antes. Quiero construir una fábrica masiva que se pueda ver desde el espacio. Es enorme. También tengo que planificar mi capacidad con varios años de antelación.

La buena noticia es que ya lo he hecho. Tenemos fábricas. Tenemos I+D. Sabemos cómo se ve la hoja de ruta tecnológica para los próximos años. Pero ahora he completado todo eso, y la fábrica está operativa, ¿verdad? Ahora estoy invirtiendo para el crecimiento, ¿verdad? Quiero lograr un crecimiento de dos dígitos medios a altos. Así que mi fábrica está funcionando, y el número de obleas mañana será más que ayer. Cada día es así; las obleas salen de la fábrica.

Y tengo que venderlas. No puedo ponerlas en inventario, y no puedo dejar que caigan al suelo; alguien tiene que tomarlas. Para los consumidores comunes, este modelo de negocio es un poco antinatural. También tienen grandes negocios que están creciendo, pero chicos, ¿tengo que comprar algo cada mes? ¿Tengo que comprar más que el mes pasado? La respuesta es sí.

Así que, ¿cómo llegamos a un acuerdo? Usted necesitará este suministro, y yo proporcionaré este suministro. ¿Cómo ajustamos nuestros modelos de negocio para que yo esté seguro de que usted será mi socio estratégico mientras usted también está seguro de que yo le entregaré? ¿Cómo escribimos esto en el contrato? Es por eso que se nos ocurrieron estos nuevos modelos de negocio. Así que, ¿cómo pensamos sobre esto? Primero, necesitamos socios que consuman muchos productos, ¿verdad? Porque este será un acuerdo contractual significativo. Segundo, necesitamos que su tasa de crecimiento de la demanda sea al menos tan rápida como nuestra oferta, preferiblemente más rápida que nuestro crecimiento de oferta.

Así que si estoy invirtiendo para un crecimiento de dos dígitos medios a altos, y usted viene a mí diciendo que quiere la misma cantidad durante cuatro años consecutivos, eso realmente no me ayuda, ¿verdad? La tasa de consumo que necesita debe ser más rápida de lo que yo (y ese socio estratégico que es muy importante para mí) puedo proporcionar.

A continuación, necesita tener un consumo predecible. Recuerde, la fábrica está funcionando todos los días, y las obleas salen constantemente. Si usted es mi socio estratégico, necesita mantener la previsibilidad en la demanda semanal, um... digamos mensual, trimestral.

Cuanto más pueda dejarme entender esa demanda, mejor será para nosotros. ¿Cómo se verá su mezcla de productos? ¿Cuánto representará este producto y aquel producto cada uno? Necesitamos aclarar todo esto. Luego también necesitamos establecer mecanismos de incentivos porque usted es una empresa pública, y yo soy una empresa pública. Algunas cosas pueden suceder que le obliguen a salir de este contrato.

Entiendo, ¿verdad? Siempre sucederán cosas. Cuando ocurren eventos de cisne negro, toda la economía fluctuará. Por ejemplo, nos encontramos con una pandemia global. Suponga que ocurre un evento que podría afectar a todo el mundo. Así que en ese momento, necesito un mecanismo de incentivo que le dé la motivación para seguir cumpliendo el contrato.

Si no cumple el contrato, seré compensado, ¿de acuerdo? Así que quiero que reserve algo de dinero por adelantado; tendremos un tercero que lo guarde para nosotros, ¿verdad? No... no discutiremos. No le demandaré. Eso absolutamente no sucederá, ¿verdad?

Así que... no demandaría a sus clientes; somos socios, ¿verdad? Si sucede algo, tiene que salir del contrato. Así que de antemano, deje que un tercero guarde algo del dinero que tiene... si quiere usar ese término. En resumen, algún tercero guardará algunos fondos. Pero la forma más simple es que me dé todo el dinero por adelantado.

Eso es un poco poco realista, ¿verdad? Quiero decir, esta es una relación de cinco años; usted no... ese es un gran cheque para cualquiera. Por varias razones, eso no es realista. Así que tenemos que pensar en otras formas. Deje que el tercero guarde ese dinero; ellos mantendrán el contrato y pueden determinar si usted está incumpliendo o no. Si ocurre un incumplimiento, el tercero me dará el dinero. Eso aparecerá en mi balance, y podemos separarnos amigablemente.

En ese momento, el contrato termina. A partir de entonces, me quedo con todo, y usted se queda con todo lo que pagó, y luego cada uno sigue su camino, ¿verdad? Así que pensamos que esto alineará nuestros mecanismos de incentivos. Ahora tiene la motivación para seguir cumpliendo el contrato. Podría pensar, oh Dios mío, quiero salir de este contrato. ¿Realmente quiere salir? Tendrá que renunciar a algo de dinero, posiblemente miles de millones. Así que será mejor que lo piense bien. Si realmente tiene que salir, al menos puedo tener un amortiguador. Puedo obtener algo de efectivo, lo cual es muy útil en situaciones como eventos de cisne negro. Por ejemplo, quiero eliminar las fluctuaciones cíclicas; ¿qué necesito para superar una recesión significativa? Necesito efectivo.

De esta manera, nos protegemos, y ambos... podemos seguir avanzando, todo está bien, y podemos hacer negocios de nuevo en algún momento en el futuro. Así que esta es la idea general detrás de la estructura de contrato que hemos establecido.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

¿Es ese un compromiso de financiación de 12 mil millones de dólares?

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Sí. Así que desglosemos esos números. Hemos discutido esto. Ahora tenemos RPO. Esto es algo que usted consideraría. He gestionado muchas empresas de software, ¿verdad? Así que ese es un indicador que viene de allí. Pero ese es de hecho una métrica contable, ¿verdad? No nos despertamos de repente y dijimos: "Oh, necesitamos usar esta métrica", pero cuando hay contratos en la industria y existen obligaciones futuras, la gente hará esto.

Firmamos tres contratos al final del trimestre. La cifra de aproximadamente 40 mil millones, unos 42 mil millones que mencionamos se refiere a las obligaciones mínimas de compra de estos tres contratos durante todo su plazo.

Luego también hablamos de otro número, que es un poco diferente, así que es un poco complejo. Firmamos dos contratos después del final de este trimestre, por lo que no están incluidos en nuestros datos. Pero entre los cinco contratos que firmamos, la cantidad reservada en caso de que alguien salga asciende a 11 mil millones. Aproximadamente, así es como estos dos números se relacionan entre sí.

Pero para ser honesto, no esperamos ver ese dinero en absoluto. No quiero ver ese dinero. Creo que tenemos grandes socios. Creo que estos contratos se cumplirán. Creo que nuestros intereses están alineados, y todo estará bien.

Pero vivimos en el mundo real. Debe haber algún mecanismo de incentivo, y creo que hemos alineado esos incentivos. También creo que tenemos socios dispuestos que quieren caminar este camino con nosotros porque valoran los compromisos de suministro.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Mencionó que hay cinco clientes; ¿son todos proveedores de servicios en la nube de hiperescala, o no?

David V. Goeckeler Presidente y CEO

No, no dijimos eso. No diríamos eso. Lo que queremos es... tal como hizo usted suavemente antes... quiero decir, ya ve, queremos la diversificación de clientes, ¿verdad? Lo que queremos y cómo tratamos... he mencionado la cartera varias veces; es lo mismo.

Queremos una cartera de productos diversificada con mucha opcionalidad en los productos que vendemos. Ahí es donde empecé. ¿Por qué me gusta el mercado NAND? Me gusta el mercado NAND por muchas razones; es un mercado muy diverso. Hay muchos clientes excelentes, y puede vender sus productos en muchos lugares. Pero debe tener la tecnología correspondiente para hacer eso. No puede simplemente vender obleas crudas; tiene que convertirlas en productos. Si quiere entrar en el mercado de consumo, necesita un equipo para construir esos productos.

Necesita un backend para crear todas esas cosas. Así que quiere hacer la cartera lo más diversa posible para tener tanta opcionalidad como sea posible. Lo mismo ocurre con estos nuevos modelos de negocio. Queremos acuerdos de varias duraciones, ¿verdad?

No quiere que todos expiren el mismo día. Así que quiere que algunos sean términos de un año, algunos de tres años, algunos de cinco años, y luego también necesita clientes diversificados, preferiblemente cubriendo tanto de su cartera como sea posible porque eso mantiene la cartera vibrante y mantiene esa opcionalidad. Así que hemos dado el primer paso, ¿verdad?

Eso es lo que anunciamos en la llamada de ganancias. De nuevo, volviendo a las tres cosas que mencioné: lograr retornos justos, abordar la ciclicidad y lograr el crecimiento. Retornos justos. Creo que todavía podemos mejorar, pero en general, es bueno. Ahora tenemos cinco elementos en la columna central comenzando a abordar este problema. Más de un tercio de la cartera tiene visibilidad, en lugar de visibilidad que dura solo tres meses o posiblemente solo doce meses.

Ahora estamos hablando de visibilidad... lapsos como 2 años, 3 años, 5 años; eso marca una gran diferencia. En cuanto al crecimiento, recuerde, el crecimiento siempre ha estado ahí. Ese elemento siempre ha sido marcado, ¿verdad? Esa siempre ha sido la razón más importante por la que este mercado es tan excelente: crecerá.

Así que hemos marcado ese elemento de crecimiento. El primer elemento se logra, y estamos en una posición favorable. Ahora lo que necesitamos hacer es mantener eso, que es la segunda parte. Por eso lo llamamos un nuevo modelo de negocio porque es un modelo de negocio diferente para lograr eso.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Entonces ese 33%, ¿espera elevarlo al 50%, 60%, 70%, o cree que eso es poco realista?

David V. Goeckeler Presidente y CEO

No, eso no es poco realista. Todavía está pendiente, ¿verdad? De nuevo, esto es algo que no hemos completado. Hemos dado el primer paso; tal vez debería decir que hemos dado los primeros cinco pasos; tal vez eso sea más apropiado. Pero todavía estamos discutiendo, y depende de la cosa de la cartera que mencioné anteriormente.

Mire, como dije, tenemos muchos... tenemos clientes verdaderamente notables, clientes realmente notables. Son grandes empresas, grandes personas. Desarrollan tecnología increíble. Algunos de ellos prefieren nuestro modelo de negocio anterior. Les gusta hacerlo trimestralmente, oye, simplemente... hagámoslo trimestralmente. Está bien, bien. Somos muy aceptables con eso. No tenemos ningún problema con eso. Sabemos cómo hacerlo. Si eso es lo que quieren, haremos nuestro mejor esfuerzo. Así que esperamos...

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Pero si esos clientes no se inscriben... ¿obtendrán suficiente suministro?

David V. Goeckeler Presidente y CEO

No puedo dirigir su negocio por ellos. Tienen que dirigirlo ellos mismos, ¿verdad? No soy el único proveedor en el mercado. Pero lo que quiero hacer es obtener un conjunto de acuerdos que me traigan el tipo de diversidad que mencioné, cubriendo una parte significativa de mi cartera. No necesita cubrir todo. Nunca llegará al 100% porque hay muchos clientes fuera que son demasiado pequeños, aunque son buenos clientes y negocios valiosos, pero no lo suficiente para participar en esta colaboración.

Esperamos con interés. Siento que todavía hay algunas incertidumbres, que pueden ser un poco insatisfactorias para usted en este momento. El punto de aterrizaje final aún está por determinar. Pero creo que si hay una oportunidad, continuaremos empujándola más alto.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Genial. Quiero decir, esto es muy claro, mucho más claro que lo que hemos obtenido de sus competidores con respecto a los acuerdos a largo plazo hasta ahora. Así que realmente lo aprecio.

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Amo el mío. Esas empresas son geniales. De hecho.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Por cierto, hablando de problemas de suministro y capacidad, dado que los precios y la demanda son muy fuertes en este momento. Muchos de sus competidores, como Samsung, Hynix, Micron, no tienen espacio para aumentar la capacidad porque están usando toda su capacidad de fábrica para DRAM, y la capacidad de DRAM también es ajustada.

Pero Sandisk y Kioxia juntos, ustedes son una de las pocas empresas que en realidad todavía tienen espacio para aumentar la capacidad. No los estoy animando a hacer eso. Solo estoy preguntando. Solo estaba preguntando.

David V. Goeckeler Presidente y CEO

¿Está preguntando por un amigo? ¿Es así como es?

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

¿Cómo ve este problema? Lo que quiero preguntar es, considerando que podría aumentar la capacidad mientras casi nadie más puede hacer eso (posiblemente solo YMTC de China), ¿puede aumentar más capacidad? ¿O simplemente está buscando optimizar los precios en este momento?

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Bueno, podría ser un poco más complejo de lo que piensa. Primero, hemos estado aumentando la capacidad. Creo que deberíamos empezar desde ese punto. Hemos estado expandiendo... recuerde, estamos creciendo, y la tasa de crecimiento está en los dos dígitos medios a altos. Este mercado es muy grande, y el volumen de transacciones está creciendo a una tasa de dos dígitos medios a altos. Primero, eso es verdaderamente notable, ¿verdad?

El segundo punto. Así que bajo circunstancias normales, aumentaríamos la capacidad. Eso es todo. Ese es el negocio en el que decidimos entrar. Tenemos que tomar decisiones con mucho tiempo de antelación. Por ejemplo, la demanda para el próximo trimestre no afecta mis decisiones de capacidad.

Tengo que tomar esa decisión hace tres años. Nuestra planificación de fábrica tiene como objetivo muchos años en el futuro. Mover equipos entre diferentes nodos es muy complejo; dentro de una fábrica, no solo está ejecutando un nodo; está ejecutando muchos, muchos nodos diferentes al mismo tiempo, y la transición es muy compleja.

Así que tiene que tomar esas decisiones con mucho tiempo de antelación. Además, no quiero insistir demasiado en esto, pero piense hace unos 12 meses; todos me decían que estábamos invirtiendo demasiado, ¿verdad? Y dijimos, no, no, no. Creemos que el crecimiento de dos dígitos medios a altos es el número correcto, pero algunas personas dijeron, bueno, basado en los precios, ese no es el número correcto.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Hace menos de 12 meses.

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Sí, hace menos de 12 meses, ¿verdad? Así que no podemos permitirnos tales fluctuaciones de ida y vuelta tan grandes. ¿Cómo pienso al respecto? Mi pensamiento es que estamos invirtiendo a una tasa de crecimiento de dos dígitos medios a altos, y tenemos un gran socio en Kioxia, y la relación es muy buena.

Esto ha estado sucediendo durante mucho tiempo, y hay buenas razones para ello porque es muy productivo y muy valioso. Somos buenos planificando. Somos buenos planificando y asegurándonos de que tenemos todo lo necesario para seguir haciendo crecer el negocio en el momento adecuado.

Ahora hay una cosa que quiero decir que es muy importante y debe entenderse. Podemos lograr el crecimiento a través de transiciones de nodos de proceso. Eso es lo que llamo productividad de I+D. El número de bits por oblea continúa aumentando a una tasa de crecimiento compuesto más rápida que la tasa de dos dígitos medios a altos que mencioné.

Así que si solo avanzamos a través de cada nodo de proceso con el mismo número de obleas, crearía un exceso de oferta en el mercado. Así que estamos ajustando constantemente esta ecuación. Recuerde, cada nodo de proceso requiere más espacio de sala limpia. Cada nodo es más complejo, con más pasos, más equipos y requiere más espacio de sala limpia.

Pero esta dinámica es extremadamente importante, ¿verdad? Si mira nuestros gastos de capital (CapEx) como porcentaje de los ingresos, continúa disminuyendo a medida que aumentan los ingresos porque nuestra productividad de I+D sigue siendo muy alta. Así que para los inversores presentes, esto es muy, muy importante.

Significa que puedo lograr el crecimiento sin invertir muchos gastos de capital nuevos. Volviendo a mi modelo anterior... sí, eliminar económicamente la ciclicidad y expandir esas cosas que eventualmente descubrirá. En última instancia, ¿por qué hacemos este negocio? Es para generar flujo de caja libre.

Descubrirá que este negocio es muy bueno en esto porque nuestras inversiones en gastos de capital son muy eficientes y pueden producir más producción incremental.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Recibí algunas preguntas de la audiencia. Antes de ir a las preguntas de la audiencia, ¿puedo hacer una más? HBF, flash de gran ancho de banda. ¿Puede hablar sobre cuáles son los últimos desarrollos con respecto a esto?

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Desde que fundamos la empresa y lo anunciamos el pasado febrero, hemos estado muy entusiasmados con esta tecnología. Hemos creído durante mucho tiempo que una vez que entremos en la etapa de inferencia, NAND se convertirá en una tecnología muy importante.

No necesita convencernos de que la arquitectura de memoria necesita cambiar para hacer que la inferencia sea escalable. Eso es esencialmente parte de HBF. No significa que HBF reemplazará a los SSD de grado empresarial, ni significa que HBF se convertirá en un sustituto de DRAM, y así sucesivamente.

Esto indica que a medida que la inferencia escala, hay enormes oportunidades para la innovación. Para aquellos con nuevas ideas, como veo la IA y la expansión a gran escala que ocurre ahora, veo esto como una gran luz verde para la innovación. Si tiene nuevas ideas, sáquelas, ¿verdad?

Porque todo el mundo está descubriendo cómo escalar esta increíble tecnología. Y cuanto más rápido podamos hacer esto... como dije antes... más sin fricción podemos escalar esta tecnología.

Es asombroso lo rápido que la tecnología puede ponerse a disposición de todos si es económicamente viable. HBF es una estrategia destinada a proporcionar alta densidad para la inferencia, que es principalmente una actividad de lectura dominante y de lectura determinista. Así que estamos muy entusiasmados con esta tecnología. Es nueva. Actualmente estamos fabricando chips NAND, y esperamos tenerlos para finales de este año. En algún momento del próximo año, tendremos un sistema completo. Estamos construyendo controladores en él, y todavía hay mucho trabajo por hacer. Estamos trabajando con los clientes para estudiar cómo lo integrarán en sus arquitecturas, ¿verdad? Porque no es plug-and-play.

No es que simplemente conectemos componentes y usted saque otras cosas; es una solución sistémica. Así que tiene que conseguir que sus clientes lo adopten en lo que están construyendo, y estamos pasando por ese proceso. Seguiremos actualizando a medida que avancemos.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Bien, suena genial. Ahora para las preguntas de la audiencia, la primera pregunta es: ¿Será el cambio a la computación en el borde o en el dispositivo una bendición o un riesgo para las previsiones de crecimiento de Sandisk?

David V. Goeckeler Presidente y CEO

No, creo... quiero decir, en cualquier lugar donde tenga un cambio... usted dice IA...

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Entonces, IA básicamente, IA y borde significa en sus dispositivos, como sus teléfonos inteligentes y ordenadores personales.

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Bueno, quiero decir, este es solo el mismo tema: NAND está en todas partes. A medida que comienza a escalar la tecnología, descubrirá que necesita más capacidad, y tenemos tecnología escalable.

Vemos esto como muy importante; es por eso que incluso el año pasado mantuvimos esa tasa de crecimiento de dos dígitos medios a altos porque este mercado tiene una característica perenne.

Al igual que el mundo está innovando constantemente, inventando nuevas formas de usar nuestra tecnología, eso es algo maravilloso.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Tengo una buena pregunta de la audiencia: ¿Puedo pedir a la audiencia presente que levante la mano si posee acciones de Sandisk? ¿Puedo pedirles que levanten la mano si poseen acciones de Sandisk?

Bien. De acuerdo.

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Gracias. Estamos trabajando muy duro para ustedes.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Siguiente pregunta de la audiencia: ¿Puede elaborar sobre las lecciones aprendidas de los auges y caídas del pasado? ¿Han cambiado los incentivos de la dirección en toda la industria para evitar repetir los errores, similar a la industria del petróleo y el gas?

David V. Goeckeler Presidente y CEO

No sé mucho sobre petróleo y gas. Pero quiero decir... escuche, he estado en la industria tecnológica posiblemente más tiempo del que debería admitir, probablemente unos 40 años, construyendo tecnologías globales. Comencé mi carrera hace mucho tiempo en Bell Labs. Y he gestionado muchas líneas tecnológicas diferentes, muchas líneas tecnológicas diferentes que cubren hardware, software, SaaS, con escalas muy grandes.

Cuando realmente entré en esta industria como CEO, me sorprendió un poco cómo opera. Tal como usted dijo, todo este ciclo de "auge y caída"... lo he dicho muchas veces... creo que es dañino; siempre hay alguien que siente que no está obteniendo lo que quiere: o los proveedores son como yo era en el 23, tratando desesperadamente de sobrevivir; o estamos en una situación donde la gente dice: "No puedo obtener todo lo que necesito". Creo que esto se debe a cómo hacemos las cosas. Como dije antes, hay algunas razones para esto, ¿verdad?

Necesitamos extender el ciclo de inversión; el aumento en la oferta es más como una función escalonada, mientras que la demanda es más como una curva. Así que alinear estos factores no es fácil. No creo que esto sea algo a lo que debamos renunciar. Tampoco creo que sea inevitable. Siento que solo porque ha sido así durante mucho tiempo no significa que deba ser así en el futuro. Tal vez soy un poco arrogante, pero este es nuestro enfoque. Somos innovadores. Queremos decir que inventamos cosas nuevas, y esto también puede aplicarse a los modelos de negocio.

Esto es básicamente lo que hacemos con el dinero; creo que el mundo lo está haciendo bien en este sentido. Creo que si pensamos en este modelo de negocio, sí, ¿qué hemos aprendido de los auges y caídas? No haga eso más. Realmente, sería genial si no hiciéramos eso más.

Así que, ¿cómo podemos evitar repetir los errores? ¿Cómo podemos asegurar que la tecnología que desarrollamos obtenga un retorno justo? Eso es realmente difícil. La tecnología es muy compleja y no es fácil. Esta es tecnología de semiconductores 3D; la gente ha dedicado sus vidas a ella.

Los costes de hacer esto son muy altos. Requiere gastos de capital masivos, y las fábricas son muy difíciles de construir y operar. Obtengamos un retorno justo por esto y establezcamos un modelo de negocio que pueda hacer que todo esto sea más fluido. Creo que eso es completamente posible. También creo que hemos dado algunos pasos por ese camino y continuaremos avanzando.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, División de Investigación

Genial. Bueno, el tiempo se acabó. Muchas gracias, David.

David V. Goeckeler Presidente y CEO

Gracias a todos.